Comparto hoy con vosotros un artículo escrito por uno de mis colaboradores durante mi etapa como Director General en el Hotel Hesperia Madrid. Me llena de emoción leerlo y recordar esa inolvidable etapa. Muchas gracias Jaime Trabuchelli por compartirlo.

Alejandro González fue un directivo hotelero fichado por el Grupo GHISA, propietario de la cadena de Hoteles HESPERIA en plena gran recesión en Madrid, para liderar su buque insignia, el Hotel Hesperia Madrid *****

ANTECEDENTES

La presión de la crisis económica obligó a los hoteles de España en general y de Madrid en particular a hacer transformaciones y ajustes muy severos para garantizar su viabilidad en una época en la que la bajada de precios y de volumen de negocio amenazaba a todas las marcas. En este contexto aterriza Alejandro González en el Hotel Hesperia proveniente del Hotel Ritz Madrid ***** GL donde desempeñó brillantemente los puestos de Director de Alojamiento y Director de Alimentación y Bebidas de manera sucesiva a lo largo de cinco años.

EL RETO

Cómo garantizar la máxima calidad de servicio para ser competitivo con un set extraordinariamente exigente: Hotel Villamagna, Hotel Ritz Madrid, Hotel Palace, Hotel Urban, Gran Meliá Fénix… manteniendo unos precios competitivos y motivando a un personal que había sufrido recientes turbulencias, era un desafío en toda regla.

Además, un aterrizaje casi en soledad, sin compañeros de viaje cómplices que le facilitasen el camino y fueran sus ojos donde los suyos no llegaban, añadía aún más dificultad si cabe al cometido.

LA SOLUCIÓN

Alejandro González, sin embargo, era un directivo hotelero adelantado a su tiempo. Con una formación en coaching, en inteligencia emocional y habilidades de comunicación casi insólita en su entorno, comenzó a labrarse una reputación de director exigente-competente-dialogante entre su equipo de responsables que no hizo más que crecer desde entonces.

Con una habilidad única para reconocer los talentos individuales, potenciarlos, delegar de manera gradual y minuciosamente supervisada pero no invasiva, capaz de mantener un trato horizontal y directo sin perder ni un ápice de autoridad y ganando influencia a cada paso, se aplicó en un trabajo minimalista sin perder la visión de conjunto y de futuro que acabaría por dar unos frutos extraordinarios.

Un sistema de avisos concienzudamente alimentado le convirtió en un directivo capaz de realizar un seguimiento tan regular y pormenorizado que ninguno de los responsables pudo pensar a lo largo de los años que podía ocultar el desarrollo de sus planes de acción más de una semana seguida, con el consiguiente efecto en la productividad del hotel.

El Sr González era capaz de llevar al límite de sus capacidades a todos y cada uno de los miembros de su equipo, pero nunca lo sobrepasaba. Era capaz de medir los límites de cada uno y motivarle cuando era necesario, y así sacar lo mejor de cada uno.

Otro aspecto muy destacable de su liderazgo era involucrar el juego y la creatividad en el desarrollo profesional de su equipo. Receptivo a iniciativas innovadoras, rompedoras incluso siempre que tuviera sentido en el contexto del hotel y del presupuesto disponible. Iniciativas como la realidad virtual, el desarrollo de vídeos promocionales de producción propia, nuevos sistemas de auditorías internas de calidad, promoción de cursos y actividades formativas innovadoras, eventos rompedores y modernos, eran un elemento de motivación extraordinario que atraían el talento de personal muy formado. La escuela de hostelería de San Pol de Mar, en la que tanto se involucró Carme Ruscalleda, la mujer con más estrellas Michelin de la historia de la restauración mundial, era una fuente inagotable de alumnos en prácticas deseosos de foguearse en proyectos de gran creatividad e impacto.

Pero no sólo era su estilo de liderazgo, sino que también era un director pragmático, muy cerca de la realidad, que no le tembló el pulso cuando tuvo que externalizar el departamento de housekeeping ni buscar la eficiencia en el extraordinario restaurante Santceloni, añadiendo a unos estándares de calidad máximos un ajuste de costes que permitieron, en pocas palabras, una excelencia viable.

LOS RESULTADOS

Pérdidas importantes, sobre todo en el departamento de restauración, se convirtieron en equilibrio presupuestario primero y ganancias posteriormente, equilibrando una cuenta de resultados que, justo antes de su marcha en 2017, ya tenía niveles pre crisis.

CASO DE ÉXITO: Alejandro González, un Líder a Largo Plazo